1．0時代：員工培訓(xùn)
　　這里說的管道過濾器公司員工培訓(xùn)，更多的是指課堂培訓(xùn)。在20世紀末，中國混合器企業(yè)培養(yǎng)人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓(xùn)課程。處于該階段的混合器企業(yè)不關(guān)注員工的能力要求以及能力差距分析，培訓(xùn)需求主要來自員工對已有培訓(xùn)課程資源的自主選擇。培訓(xùn)課程通用性強，與混合器企業(yè)實際業(yè)務(wù)相距甚遠，且缺乏系統(tǒng)性?；旌掀髌髽I(yè)培訓(xùn)與員工的績效、職業(yè)來晉升沒有關(guān)聯(lián)，而這也往往成為了培訓(xùn)部門用于解釋員工培訓(xùn)積級性差的最常用理由。
　　該階段的員工培訓(xùn)最常見的問題主要有：培訓(xùn)體系不完善、需求不明確、課程和講師不成熟、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)效果評估無；法跟進。
　　2．0時代：管道過濾器公司員工學(xué)習(xí)
　　從“員工培訓(xùn)”到“員工學(xué)習(xí)”發(fā)展階段，最大的轉(zhuǎn)變在于混合器企業(yè)通過員工的能力發(fā)展要求與差距分析，構(gòu)筑了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系。同時混合器企業(yè)的培訓(xùn)活動與員工的績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。
　　處于“員工學(xué)習(xí)”發(fā)展階段的混合器企業(yè)開始組建學(xué)習(xí)發(fā)展中心，致力于成為員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的專業(yè)顧問?；谛袨榛枋龅膯T工勝任力模型，人力資源部門開始實施員工的能力測評與反饋，并由此作培訓(xùn)效果的評估參考以及培訓(xùn)需求的重要輸入。在學(xué)習(xí)項目設(shè)計與課程傳授上，混合器企業(yè)積極引入多樣化的學(xué)習(xí)方式，包括E-Lcaming、課堂面授混合器企業(yè)教練、導(dǎo)師輔導(dǎo)以及行動學(xué)習(xí)等?；旌掀髌髽I(yè)內(nèi)部講師的平臺開始構(gòu)建完成包括講師選拔、培養(yǎng)、使用以及激勵的體系建設(shè)。與外部合作伙伴建立了長期的合作關(guān)系，開始為混合器企業(yè)提供針對性的學(xué)習(xí)服務(wù)。
　　3．0時代：人才發(fā)展
　　人才發(fā)展體系包括四個部分：人才標準、人才評估、人才盤點、人才培養(yǎng)。
　　 靜態(tài)混合器公司人才標準：人才培養(yǎng)首先要明確人才標準，即崗位勝任力——基于管道過濾器公司的戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式和文化價值觀，管道過濾器公司究竟需要什么樣的人才?人才標準主要包括領(lǐng)導(dǎo)力標準(如領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型)、專業(yè)能力標準(如市場、研發(fā)等)和其他特殊人才標準(如高潛人才、國際化人才等)。
　　人才評估：明確了人才標準后，還需要摸清人才現(xiàn)狀(如績效、素質(zhì)、潛力等)，這就需要建立評價體系，包括評價工具、方法和流程等。常見的評價工具有360度評估、性格評測、評鑒中心、述職會議等。基于不同管道過濾器公司的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、管理成熟度和不同的人群，混合器企業(yè)所使用的評估方式是不盡相同的。
　　靜態(tài)混合器公司人才盤點：主要包括組織盤點和人才盤點兩個部分。通過盤點，混合器企業(yè)可以清晰管道過濾器公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展，需要怎樣的組織架構(gòu)?需要建立怎樣的人才梯隊?關(guān)鍵崗位是否有合適的繼任者?
　　人才培養(yǎng)：基于明確的人才標準、現(xiàn)狀評估、實際的業(yè)績目標和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對人才進行有針對性的個人發(fā)展計劃，參照“70-20·10”
的原則進行培養(yǎng)。
　　4．0時代：人才管理
　　靜態(tài)混合器公司人才管理體系是指從管道過濾器公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對組織架構(gòu)和關(guān)鍵人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。從“人才發(fā)展”到“人才管理”，混合器企業(yè)學(xué)習(xí)逐漸發(fā)展成為管道過濾器公司的戰(zhàn)略核心，成為組織的核心競爭力。重點關(guān)注關(guān)鍵人才的工作設(shè)計、績效管理、發(fā)展、激勵、溝通交流，以及關(guān)鍵崗位的招募配置、繼任計劃等。人才管理整合模型如圖0.5所示。
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　圖 人才管理整合模型
　　靜態(tài)混合器公司人才管理的核心流程包括界定戰(zhàn)略能力、識別戰(zhàn)略性職位、讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任、設(shè)計人才管理體系、評估人才管理效果。可見，人才管理主要是通過高效的組織架構(gòu)和優(yōu)秀的關(guān)鍵人才來推動和落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這個階段的人才管理更具戰(zhàn)略性，因為從流程來看，人才管理與管道過濾器公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的邏輯性更強；另外，它很強調(diào)差異化——嚴格區(qū)分關(guān)鍵崗位／人才和普通崗位／人才。所以，人才管理是站在更高、更全局的視角來看待人才發(fā)展的問題。